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Fehlerkultur

Mut zum Scheitern

Eine positive Fehlerkultur wird für den wirtschaftlichen Erfolg und für die Arbeitssicherheit von Unternehmen immer wichtiger. Denn nur, wenn Beschäftigte aller Hierarchieebenen angstfrei über Probleme sprechen können, sind sie agil und lernfähig. Führungskräfte von Microsoft, Allianz SE und Edition F berichten, wie sie von Erlebnissen des Scheiterns profitieren und daraus wertvolle Einsichten gewinnen.

Bild Magdalena Rogl

Magdalena Rogl,
Head of Digital Channels bei Microsoft

Magdalena Rogl war Kinderpflegerin, später wechselte sie in die Medienbranche. Seit eineinhalb Jahren leitet sie die digitale Kommunikation im Softwareunternehmen Microsoft. Ihr Arbeitsmotto ist der schnelllebigen Digitalbranche angepasst: „Better done than perfect.“ Es ist besser, Fehler zu machen, als durch zu viel Perfektionismus Chancen zu verpassen.

Der erste größere Patzer im neuen Job unterlief ihr ausgerechnet im Gespräch mit ihrer obersten Vorgesetzten. Mittlerweile kann Magdalena Rogl, die seit eineinhalb Jahren die digitale Unternehmenskommunikation beim Softwarekonzern Microsoft Deutschland in München leitet, über den Vorfall lachen. „Ich wollte Sabine Bendiek, unsere Vorsitzende der Geschäftsführung, dafür gewinnen, persönlich auf Twitter aktiv zu werden“, erzählt sie. Doch die Chefin erteilte ihr eine überraschende Absage. „Frau Bendiek sagte: ,Ich halte Social-Media-Beiträge über mein Leben für verbale Luftverschmutzung.‘ Nach dieser Antwort blieb mir regelrecht die Luft weg. Ich war nicht in der Lage, meine Argumente vorzutragen.“ Später wurde Magdalena Rogl klar, was sie bei dem Gespräch falsch gemacht hatte. „Ich hatte mich nicht klar genug ausgedrückt. Frau Bendiek dachte, ich erwarte Twitter-Beiträge über Banalitäten wie ihr Frühstück. Dabei hatte ich an spannende Themen aus ihrem Arbeitsalltag gedacht. Es war ein Missverständnis.“ 

Versuch macht klug
Inzwischen wendet Rogl das Prinzip, aus Fehlern zu lernen, bei vielen Projekten in ihrer Abteilung Digital Channels bewusst an. Als Microsoft erstmals ein Livevideo postete, nutzte das Team anstelle von professioneller Videotechnik absichtlich nur ein Smartphone. Zwar brach die Internetverbindung zwischendurch ab, trotzdem erzielte die Liveübertragung eine sehr gute Resonanz bei der Zielgruppe. „Daraus haben wir den Schluss gezogen, dass sich dieses Format für unsere Kommunikation lohnt, und in ein Livestreamstudio investiert“, berichtet Magdalena Rogl. Kritik im eigenen Hause gab es wegen des Pannenvideos nicht, denn schließlich hat der Test dabei geholfen, eine wichtige Investitionsentscheidung zu treffen. Rogl hat das Glück, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem solche Experimente ausdrücklich erwünscht sind – auch wenn bei ersten Gehversuchen mitunter etwas schiefläuft.

Bild Sylvain Newton

Sylvain Newton,
Head of People der Allianz SE

Sylvain Newton ist Teil des Führungsteams Human Resources im Versicherungs- und Finanzdienstleistungskonzern Allianz SE. Zur Unternehmenskultur zählt dort der Noble Failure: Es gilt als ehrenwert, einen Fehler zu machen, der neue Erkenntnisse für das Team hervorbringt. Allerdings dürfen dabei nicht leichtfertig Risiken eingegangen werden.

Dieser konstruktive Umgang mit Misserfolgen ist in der Wirtschaft von herausragender Bedeutung, denn mangelnde Fehlerkultur kann Unfälle, ökonomische Krisen und erhebliche Reputationsverluste für Unternehmen heraufbeschwören. Im Geschäftsalltag ist das Berichten von Fehlern allerdings oft angstbesetzt und tabuisiert. „Deshalb setzen sich Missstände in manchen Unternehmen über Jahre fort“, weiß Prof. Torsten-Oliver Salge. Der Wirtschaftswissenschaftler leitet den Lehrstuhl für Innovation, Strategie und Organisation an der RWTH Aachen und forscht zum Thema Fehlerkultur. „In Studien bringen 50 bis 70 Prozent der Unternehmensmitarbeiter das Berichten von Fehlern mit negativen Emotionen in Verbindung. Sie fürchten negative Reaktionen von Vorgesetzten oder Kollegen. Beim Bekennen eigener Fehler könnte ihnen Nachlässigkeit vorgeworfen werden. Bei Hinweisen auf Fehler von anderen droht der Vorwurf der Unkollegialität. Deshalb wird oft das Verschweigen vorgezogen.“

Besonders brisant sei das Vertuschen von Fehlern in sicherheitsrelevanten Branchen, etwa in der Energieindustrie, der Luftfahrt oder der Medizin. Als Worst-Case-Szenario für die Ursachen und Folgen einer mangelhaften Fehlerkultur hat der Experte Salge den Hygieneskandal im britischen Stafford Hospital aus den Jahren 2005 bis 2010 untersucht. Sein Ergebnis: „Die Sterblichkeit von Patienten überstieg den statistisch zu erwartenden Wert im Zeitraum von fünf Jahren um 1.000 bis 1.500 Todesfälle. Obwohl viele Missstände in der Leitung und Belegschaft bekannt waren, bekämpfte die Unternehmensführung Mängel nur unzureichend.

Bild Dominik A. Hahn

Dominik A. Hahn, Global Head of People Attraction der Allianz SE
Dominik A. Hahn ist für die Personalgewinnung der Allianz verantwortlich. Eine wichtige Lernerfahrung für ihn war dort die Entwicklung eines Online-Verfahrens für Bewerbungen via Smartphone. Um schnell am Markt zu sein, entschied er sich für eine kürzere Testphase mit einigen wenigen Recruitern. Dies hatte zur Folge, dass letztlich nicht alle Funktionalitäten des Systems von den Recruitern genutzt wurden. Inzwischen ist ein umfangreiches Stakeholder-Management ein wichtiges Element seiner Projektplanungen.

Die Klinikleitung war vornehmlich am kurzfristigen ökonomischen Erfolg interessiert. Besonders fatal: Es entstand ein Klima der Angst, in dem kritische Hinweise erst nicht beachtet und später gar nicht mehr kommuniziert wurden.“ Sprich: Die Belegschaft duckte sich weg aus Angst vor negativen Auswirkungen für sie selbst.

Falls verheimlichte Fehler an die Öffentlichkeit gelangen, droht den betroffenen Unternehmen enormer wirtschaftlicher Schaden oder sogar die Schließung. General Motors wurde nach dem verzögerten Rückruf von Fahrzeugen mit defekten Zündschlössern für 124 Verkehrstote verantwortlich gemacht und zahlte als Strafe 900 Millionen US-Dollar. Der Klinikverbund, zu dem das Stafford Hospital gehört, wurde als Folge des Skandals aufgelöst.

Welche Faktoren Mitarbeiter zu einem offenen Umgang mit Fehlern motivieren, hat der Wirtschaftswissenschaftler Salge im Jahr 2017 gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Organisation der RWTH Aachen unter Leitung von Prof. Dr. Christine Harbring untersucht. Dabei zeigte sich: Die Wahrscheinlichkeit, dass Fehler berichtet werden, ist am höchsten, wenn die Beschäftigten einerseits subjektiv das Gefühl haben, dass in ihrem Unternehmen eine positive Fehlerkultur herrscht, und andererseits, dass das Berichten von Fehlern zu objektiv erkennbaren Verbesserungsmaßnahmen führt. „Beide Effekte verstärken sich gegenseitig“, resümiert Salge.

Bild Nora-Vanessa Wohlert

Nora-Vanessa Wohlert,
Geschäftsführerin von Edition F

Im Jahr 2014 gründete Nora-Vanessa Wohlert gemeinsam mit Susann Hoffmann Edition F. Das Online-Portal für Karriere- und Lifestylethemen richtet sich insbesondere an Frauen. Infolge eines zu optimistischen Businessplans drohte dem Start-up sechs Monate später das finanzielle Aus, doch inzwischen arbeitet es profitabel. Die Website erreicht pro Monat eine halbe Million Nutzer.

Positive Effekte
Beachten Arbeitgeber beide Faktoren, ist das die Grundlage für gutes Fehlermanagement. Dieses kann nicht nur die Wahrscheinlichkeit von Skandalen wie in der genannten Klinik oder bei General Motors reduzieren, sondern auch die Sicherheit und den langfristigen Erfolg von Unternehmen positiv beeinflussen. „Durch eine Verbesserung ihrer Fehlerkultur gelang es britischen Krankenhäusern, die Infektionsraten, zum Beispiel durch die systematische Kontrolle von Hygienemaßnahmen, deutlich zu senken. Konstruktive Fehlerkultur führt zunächst zu operativen Verbesserungen, also zu einer höheren Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Im nächsten Schritt kann sich dies in einem größeren wirtschaftlichen Erfolg niederschlagen“, erläutert Prof. Salge. Denn: Je höher die Qualität und je geringer die Fehler und Skandale, desto mehr Vertrauen fassen die Verbraucher in ein Produkt oder eine Dienstleistung.

Wie wichtig Fehlerkultur für ihren Erfolg ist, wird immer mehr Führungskräften in deutschen Unternehmen bewusst. Der Versicherungs- und Finanzdienstleistungskonzern Allianz SE in München zum Beispiel hat vor zwei Jahren den Noble Failure, also den ehrenwerten Fehler, zu einem Leitbild in seiner Unternehmenskultur erklärt. „Wir wissen, dass Fehler menschlich sind. Vor allem bei der Entwicklung von Innovationen sind sie unvermeidlich. Es ist sogar ein Fehler, keinen Fehler zu machen. Dann hat man zu wenig ausprobiert“, erläutert Sylvain Newton, Head of People der Allianz SE, die Idee des Noble Failure. „Das heißt nicht, dass wir uns mit Fehlern schmücken, aber wir sprechen wirklich relaxed über Dinge, die schiefgelaufen sind“, ergänzt Newtons Kollege Dominik A. Hahn.

Bild Susann Hoffmann

Susann Hoffmann,
Geschäftsführerin von Edition F

Susann Hoffmann stammt wie ihre Mitgründerin aus der Kommunikationsbranche. Bei Edition F schätzt die Geschäftsführerin den engen persönlichen Kontakt zu den anderen Mitarbeitern. Sie sieht darin eine gute Voraussetzung für offene Fehlerkultur.

Learning by doing
Als Vorreiter einer ausgeprägten Fehlerkultur gelten Start-ups aus der Digitalbranche. Sie bringen ihre Produkte und Dienstleistungen oft bewusst unfertig auf den Markt und optimieren sie erst im Nachhinein durch Analysen des Feedbacks der Zielgruppe. Mit dieser innovativen Arbeitsweise können sie Marktchancen schneller wahrnehmen als traditionell agierende Unternehmen, in denen die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mitunter Jahre in Anspruch nimmt. Susann Hoffmann, Gründerin von Edition F, einer Online-Community für die persönliche Weiterentwicklung von Frauen, gibt ein Beispiel der neuen agilen Arbeitsweise: „Zu unserem Online-Auftritt gehört eine Jobbörse, in der sich Arbeitgeber vorstellen können. Ursprünglich hatten wir das Portal so eingerichtet, dass Unternehmen dort selbstständig ihre Inhalte einstellen mussten. Die Nutzer wünschten jedoch, dass wir die Inhalte für sie produzieren. Inzwischen bieten wir die Jobbörse in dieser Form an.“

Um suboptimal entwickelte Produkte möglichst schnell korrigieren zu können, ist ein gut organisiertes Fehlermanagement notwendig. „Wir haben jede Woche in den verschiedenen Teams einen Jour fixe. Dabei analysieren wir: Was läuft gut? Was funktioniert nicht? Was müssen wir verbessern?“, berichtet Nora-Vanessa Wohlert, ebenfalls Geschäftsführerin von Edition F. Dank dieser agilen Unternehmensführung ist es dem Berliner Start-up innerhalb von nur drei Jahren gelungen, zu einer bekannten Medienmarke zu werden und schwarze Zahlen zu schreiben.

Zum Erfolg hat letztlich übrigens auch Magdalena Rogls Twitter-Anfrage bei der Chefin von Microsoft Deutschland geführt. „In einem zweiten Gespräch konnte ich das Missverständnis aufklären. Frau Bendiek twittert jetzt regelmäßig über ihren Arbeitsalltag“, berichtet Rogl. Ein Fehler bietet eben oft die Chance zur Verbesserung.

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